In training en begeleiding worden ze gretig gebruikt: managementmodellen. Ook wij delen op onze site graag handige modellen. En het lijkt haast wel of er overal een model voor bestaat. Hartstikke handig natuurlijk, maar hoe waardevol zijn de eigenlijk? Op welke manier kun je als trainer je voordeel doen met modellen, en hoe sla je de plank ermee mis? Kortom: wat is de zin en de onzin van managementmodellen?
Dit opinie-artikel is geschreven door Peter Fijbes. Het richt zich op professioneel trainers en (team)begeleiders.
Managementmodellen: waar hebben we het over?
Modellen zijn vreselijk handig, ogen vaak eenvoudig en kunnen inzicht en inspiratie bieden. Maar ze hebben ook een
verdachte kant. Een verkeerd gekozen model, of eentje die verkeerd wordt toegepast kan juist afbreuk doen aan een goede training of teamtraject. In dit artikel probeer ik je een overzicht te geven van de voor- en nadelen.
Modellen komen in alle vormen en maten. Van stappenplannen tot beoordelingstools. Gericht onderwerpen van teamontwikkeling, tot communicatie en projectmanagement. Een model is een vereenvoudigde weergave van iets veel complexers, groters. Ze zijn bedoeld om te informeren, inspireren en om ingewikkelde materie begrijpelijk aan te bieden. In dit artikel benader ik modellen vanuit een didaktisch perspectief. Dus vanuit de zin en onzin voor leer- en ontwikkelprocessen waarin jij als trainer of begeleider een rol speelt. Over modellen is nog veel meer te zeggen, bijvoorbeeld vanuit het perspectief van management en wetenschap.
De zin van het managementmodel
In het werk als trainer en begeleider kunnen modellen heel waardevol zijn in het overbrengen van een boodschap. Met modellen kun je personen en groepen laten reflecteren op specifieke aspecten die voor je training zinvol zijn. Ze bieden een gezamenlijke taal en een gezamenlijk perspectief om vanuit te werken.
Stel je vraagt een groep die je begeleidt bij een eerste sessie, vlak na het begin: wat vinden jullie van de samenwerking in het team? Vrijwel zeker stel je dan een vraag die te algemeen, te breed en te lastig is om te beantwoorden. Want over welk aspect wil je dan een reactie? Waar zullen we het als eerste over hebben? Nog los van de vraag of het didaktisch handig is om een vraag op die manier te stellen, zul je naar alle waarschijnlijkheid vage antwoorden krijgen die de groep niet verder helpen. Reflecteren aan de hand van een model biedt dan uitkomst. Een groep leert dan eerst samen wat het model inhoudt en gaat daarna met die blik reflecteren en met elkaar het gesprek aan.
Stel je voor dat je een training geeft over communicatie. Je wil dat je deelnemers zich bewust worden van de manier waarop zij zich uiten naar een ander. Aan de hand van een model kun je ze vragen om te letten op de rol die zij innemen, bijvoorbeeld door het OVK-model van de transactionele analyse te gebruiken. Als je ze vraagt hun eigen observaties te delen, zonder structuur of framework zul je ook zinnige antwoorden krijgen (doe dit eens!). De kans is wel groot dat je totaal verschillende antwoorden en perspectieven krijgt. Is dat zinnig voor je training, gebruik dan juist geen model. Wil je de groep juist aan de slag zetten met iets specifieks, dan biedt een model uitkomst.
Stel je bent bezig met een langdurig teamtraject om de samenwerking in een team te verbeteren. Hoe leg je dan aan de groep uit wat de aanpak zal zijn, welke volgordelijkheid er in het proces zit, wat zij kunnen verwachten en wat jij van hen verwacht? Door een model voor teamontwikkeling te gebruiken kun je het team meenemen in hun eigen ontwikkelingsproces. Het geeft houvast, voor jou als trainer of begeleider, maar ook voor de mensen die je bedient.
Modellen bieden dus op didaktisch vlak veel uitkomst. Het maakt complexe materie hanteerbaar en toepasbaar. Het kan een enorme bijdrage leveren aan het toepassen van geleerde theorie in praktijk. Een model heeft ook het voordeel dat er een bepaald gezag vanuit gaat. Het biedt de trainer de mogelijkheid om samen met de groep bepaalde zaken vast te stellen, te categoriseren of te besluiten. Een model doet haast een belofte: door het te volgen kun je je voordeel ermee doen. En dat is gelijk ook de keerzijde van het gebruik van modellen en brengt mij bij de onzin van managementmodellen.
De onzin van het managementmodel
De grootste keerzijde van modellen is dat zij soms verheven worden tot de werkelijkheid. Een model is in zichzelf precies dat: een model van de werkelijkheid. Zoals een model van een prehistorisch dorp een weergave is van hoe een dergelijk dorp er vroeger uit heeft gezien. Net zoals een anatomisch model van een menselijk lichaam een didaktisch hulpmiddel is om anatomie te leren, maar het is geen werkelijkheid. Theoretische modellen en managementmodellen zijn van het zelfde laken en pak. Het zijn eenvoudige, schetsmatige en beknopte weergaven van de werkelijkheid. Daag de mensen die je traint dan ook altijd uit om verder te kijken dan alleen de ‘modelwerkelijkheid’ en nodig ze ook uit om kritiek te uiten op het model en de toepasbaarheid ervan. Schrik hier als trainer niet voor terug, het kan juist voor meer diepgang zorgen.
“Als het enige gereedschap dat je hebt een hamer is, dan zie je overal spijkers.” Deze uitspraak past bij de coginitive bias die hoort bij een te groot vertrouwen in één enkele oplossing of gereedschap. Dit wordt ook wel Maslow’s Gavel genoemd, of de law of the instrument. Het risico bij het gebruiken van modellen is dat het gebruik ervan de uitkomst stuurt. En daarmee dus ook je traject of je begeleiding. Elk model kijkt naar iets anders, legt verschillende accenten en nadruk. Te veel vertrouwen op één model beperkt jouw blik als trainer, en daarmee dus ook de blik van je trainees.
Managementmodellen: eenvoud is hun grootste kracht én maakt ze verdacht.
“Ik ben rood en jij bent blauw, we zullen nooit door één deur kunnen.” Dat heb ik mensen al heel vaak, in verschillende woorden horen zeggen. In plaats van dat een model tot nieuwe inzichten, bewustwording of dialoog leidt kan het voor mensen ook aanleiding zijn om zich dieper in te graven in hun bestaande overtuigingen. Vooral bij modellen die een ‘label’ geven zoals Belbin of Management Drives is dit een risico. Door te labelen breng je de complexe persoonlijkheid van mensen terug tot een enkel woord, en worden aannames gedaan over de wensen, behoeften en overtuigingen op basis van dat label.
Eigenlijk zou ik nog veel langer kunnen doorgaan met het benoemen van nadelen van modellen. De rode draad is dat modellen het leerproces kunnen verstoren, omdat ze het integeren van nieuwe informatie kunnen dwarsbomen. In plaats van dat een model leidt tot nieuwe inzichten en ervaringen, kan het juist reeds bestaande overtuigingen versterken; ook als die onjuist zijn.
De slotsom
Managementmodellen: eenvoud is hun grootste kracht én maakt ze verdacht. Als trainer is het dus opletten geblazen! Het zijn toegankelijke en handige tools om in te zetten, maar zorg er altijd voor dat je met een groep op verschillende manieren, door de bril van verschillende modellen naar hetzelfde onderwerp kijkt. Nodig mensen altijd uit om ook te benoemen wat ze niet herkennen, of niet begrijpen aan de uitkomst van een model.
Geef wanneer je een model gebruikt ook altijd de beperkingen van het model aan. Stip aan waar het betreffende model zijn accenten legt, en welke zaken dus buiten beschouwing blijven. Kortom: leg duidelijk uit dat het model een hamer of een zaag is, en in welke situatie het (g)een passend gereedschap is.
Een eenvoudig model kun je gebruiken als opstap naar het bespreken van de complexiteit en weerbarstigheid van de praktijk van elke dag. Stel eens de vraag: als het allemaal zo simpel is, waarom is het in praktijk dan soms zo lastig? En let wel: dit is juist geen retorische vraag. Het is essentieel om over na te denken. Want dat brengt mensen en groepen dichterbij de werkelijkheid van elke dag. De struikelblokken, de dilemma’s en valkuilen die haaks staat op de eenvoudige, soms utopische wereld van de managementmodellen. En met die dingen aan de slag gaan: dat is waardevol.